C’est bien connu, le Product Manager (PM) a pour mission de concevoir un produit qui réponde à la fois aux besoins des utilisateurs, aux faisabilités techniques et aux attentes métier. Bien que l’orientation client soit au cœur du Product Management, l’orientation business n’en est pas moins importante… au contraire !
Vous aurez beau avoir le meilleur produit pour vos utilisateurs, mais s’il vous manque l’adoption de vos parties prenantes, alors il sera difficile d’en faire un produit réussi.
Pour rappel, les parties prenantes (ou communément appelées « stakeholders ») représentent les équipes internes de l’entreprise qui vont être concernées par votre produit : direction, marketing, communication, vente, opérations, juridique…
L’adhésion des parties prenantes : un essentiel dans la stratégie produit
Vision produit, proposition de valeur, roadmap produit… toutes ces décisions stratégiques nécessitent le soutien et l’engagement de vos parties prenantes.
Les Product Managers doivent alors créer une relation gagnant-gagnant avec elles afin de garantir le succès de la stratégie produit. Et pour cela, les enjeux sont multiples :
· Comprendre leurs attentes et aligner la stratégie
· Communiquer avec transparence
· Collaborer activement
· Prioriser les besoins et dire non ensemble
· Faire preuve de leadership
· Former et accompagner
· Avoir une culture de feedback et de valeur
Il existe de nombreuses méthodes pour maîtriser ces enjeux et permettre d’obtenir l’adhésion des stakeholders.
Voici un zoom sur 4 leviers, basé sur les écrits de Roman Pichler* :
1. Identifier les bonnes personnes
Pour comprendre les besoins des parties prenantes, il est d’abord crucial d'identifier et d'engager les bonnes personnes au sein de l’entreprise, c'est-à-dire celles qui ont à la fois un intérêt marqué pour le produit et une influence significative sur son développement.
Les acteurs clés doivent alors être activement impliqués dans les décisions stratégiques et la roadmap produit ; tandis que les autres doivent simplement être tenu informés.
Pour ce faire, vous pouvez cartographier vos stakeholders. Roman Pichler recommande l'utilisation de la matrice pouvoir-intérêt, permettant de les classer en 4 catégories :
« Players » (pouvoir et intérêt élevés) : stakeholders clés avec qui collaborer, à qui se référer pour leur expertise et dont l’adhésion produit est capitale ;
« Context setters » (pouvoir élevé et intérêt faible) : stakeholders à maintenir satisfaits car ils peuvent être de vrais challengers avec leur forte influence (via des sessions d’écoute par exemple) ;
« Subjects » (pouvoir faible et intérêt élevé) : stakeholders à maintenir informés car ils s’avèrent être de vrais supporters du produit grâce à leur intérêt fort (en les invitant aux démos par exemple) ;
« Crowd » (pouvoir et intérêt faibles) : stakeholders à suivre et à informer avec un minimum d’effort.
2. Co-construire la stratégie produit
Le partage de la stratégie produit avec les parties prenantes clés et la prise en considération de leurs besoins sont des fondamentaux pour les faire adhérer.
Cette approche collaborative peut prendre la forme d’ateliers de brainstorming, pour aider à aligner les objectifs et à construire un consensus autour des priorités.
Pour maximiser encore plus leur engagement, l’auteur propose de les inclure dans une équipe produit étendue constituée des profils suivants :
· Responsable du produit (Product Manager)
· Représentants du développement (Lead Tech, Lead Archi…)
· Coach (Scrum Master, Coach Agile)
· Parties prenantes clés (les « Players » de la matrice)
Ainsi, la création de la stratégie produit et sa roadmap se fait en collaboration avec les parties prenantes. Cela permet aux PM de recueillir plus facilement les idées, mais aussi de résoudre les points de friction ensemble et de favoriser un sentiment de propriété collective.
Par exemple, pour un grand groupe automobile, Keley a orchestré des ateliers réunissant toutes les parties prenantes du projet : marketing, ingénierie, produits, et tech. Ces équipes manquaient d’une direction claire pour prioriser leur backlog : chacune avait des priorités différentes, et la direction manquait d’insight terrain pour argumenter ses choix. Cela pouvait résulter en des priorités exprimées mais non prises en compte, un désengagement des parties prenantes et un produit de moins en moins performant.
Un déroulé-type que nous avons pu suivre pour régler la situation consistait à :
1. Établir des protos-personas et faire voter le groupe sur les principales hypothèses caractéristiques de notre secteur, marque et produit.
· Par exemple : « Notre persona privilégie-t-il des véhicules hybrides ou électriques ? »
2. Établir un parcours macro de la relation que peut avoir le client avec nous de la phase d’avant-vente, à l’après-vente en passant par la vente bien sûr !
· On y liste l’ensemble des points de contacts possibles, et les points de douleurs que les équipes trouvent les plus importantes à traiter.
3. Prioriser les points de douleur à traiter, au regard de la raison d’être et des success metrics associés. Le but n’est pas de mettre en avant ce qu’on aime ou ce que l’on n’aime pas, mais plutôt d’expliciter ce qui a le plus de sens pour nos utilisateurs, notre business et notre marque.
· Si la raison d’être du produit n’est pas encore définie, c’est un bon moment pour le faire, et on vous invite à lire ici comment intégrer la raison d'être au cœur de votre stratégie produit.
4. Une fois les points de douleurs priorisé pour un persona donné, on peut commencer l’idéation de plusieurs manières :
· Faire rédiger des parcours de bout en bout aux participants.
· Laisser les participants dessiner les écrans et les solutions qu’ils pensent capable de résoudre les principaux problèmes.
· Offrir la possibilité à chacun de détailler ses idées à l’écrit, en répondant à une série de questions comme « Comment est-ce qu’on peut accéder à votre solution ? » « Qu’est ce qui pourrait donner envie de l’utiliser une première fois ? Plusieurs fois ? »
5. Quand toutes ces idées sont collectées, on arrive à la dernière phase de l’atelier collaboratif : la priorisation des solutions proposées.
· On peut alors proposer une priorisation par la valeur : pour le client et pour l’entreprise ; mais aussi par l’effort : d’implémentation, de changement et de développement.
En intégrant les expériences des différentes équipes, nous avons favorisé l'émergence d'une vision et d’une mission communes qui reflètent les valeurs de la marque, ses personas cibles et leurs besoins essentiels, qui n’existaient pas auparavant.
À l'issue de ces ateliers, nous avons co-créé une liste d'idées classées par impact sur deux axes majeurs : 1) la performance commerciale et 2) l'expérience utilisateur, tout en tenant compte des efforts nécessaires à la mise en œuvre. Ce processus donne naissance à un plan d'action clair, à la fois sur le moyen et le long terme, garantissant l'adhésion des parties prenantes grâce à des actions concrètes et réalisables.
En suivant cette méthode, chaque acteur du projet se sent impliqué, et cela renforce non seulement l'engagement, mais aussi l'ordre des priorités. In fine, nous avons pu faire converger les priorités de la direction avec les réalités du terrain, faisant ressortir les actions les plus pertinentes pour améliorer les produits pour les clients.
3. Obtenir un niveau d’adhésion approprié
Toutes les décisions stratégiques n'exigent pas le même degré d'approbation, les PM doivent impliquer les stakeholders en conséquence.
Les décisions majeures à fort impact, comme l'adoption d'une nouvelle stratégie produit, nécessitent une unanimité parmi les parties prenantes clés.
En revanche, des ajustements mineurs, comme des changements sur la roadmap, peuvent se contenter d'un consensus, où aucune objection significative n'est soulevée.
Pour évaluer le niveau de soutien et s'assurer que les décisions reçoivent l'adhésion nécessaire, Pichler suggère l'utilisation d'une échelle d'accord à 5 niveaux :
· Niveau 5 : je l’approuve totalement
· Niveau 4 : je suis d’accord avec des réserves mineures
· Niveau 3 : ce n’est pas idéal, mais je peux le soutenir
· Niveau 2 : je ne peux pas le soutenir
· Niveau 1 : j’ai un profond désaccord
L’unanimité peut être considérée comme atteinte si la majorité des acteurs approuve totalement et si une minorité approuve avec des réserves mineures. Quant au consensus, il est atteint si aucun acteur désapprouve la décision.
4. Renforcer les responsabilités
Une fois les décisions prises, il est nécessaire de soutenir les parties prenantes dans la réalisation de leurs engagements en combinant responsabilisation et accompagnement. Cela passe par une communication transparente, des mises à jour régulières et un suivi rigoureux des actions prévues.
Ce soutien continu renforce la confiance et assure une exécution fluide des plans, tout en maintenant l’alignement sur les objectifs stratégiques.
En cas de problèmes, le PM doit les aborder de manière empathique et constructive. Roman Pichler suggère de les traiter en utilisant le « feedback framework », une réunion en 6 étapes qui a pour but de résoudre et corriger la situation : connexion, objectif, problème, causes, actions et clôture.
Conclusion
En somme, bâtir une collaboration solide avec les parties prenantes est essentiel pour garantir le succès de votre produit. En appliquant ces 4 leviers — identifier les bonnes personnes, co-construire la stratégie produit, obtenir un niveau d’adhésion approprié et renforcer les responsabilités — vous pouvez transformer vos relations internes et ainsi garantir la réussite d’un produit.
En prenant le temps d'investir dans ces relations, vous ferez face à moins de résistances et atteindrez des résultats plus durables, en plus de rendre votre vie plus facile !
Et pour aller plus loin, Bruce McCarthy et Melissa Appel ont publié « Aligned : Stakeholder Management for Product Leaders », un livre dédié à l'art de la gestion des parties prenantes en leçons et cadres simples, illustré d’un cas réel en guise de fil conducteur. À lire !
* Romain Pichler, coach et expert en Product Management, auteur du blog «www.romanpichler.com/blog» et de livres dont «How to Lead in Product Management»
