Méthode d’organisation fonctionnant comme un organisme vivant, l’holacratie promeut la création d’entités à la fois autonomes mais également dépendantes d’un tout qu’elles contribuent à faire croître et évoluer. Dans les faits, son application à toutes les entreprises est-elle possible ?
Née en 2001, l’holacratie désigne une méthode d’organisation horizontale fondée sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Cette méthode fait fi du management traditionnel et de la hiérarchie « top-down » des organisations. Elle privilégie les équipes autonomes et autogérées. Les prises de décision sont confiées aux salariés qui s’organisent par pôles de compétences dans le but de servir une vision commune : la « raison d’être » de l’entreprise.
Depuis quelques années, ce concept se popularise et fait des émules tant chez de grands groupes comme Zappos, Danone ou Castorama, que chez des PME comme Scarabée Biocoop. Mais est-ce réellement une méthode d’organisation fiable et pérenne, ou bien une simple mode vouée à disparaître ?
Origines et principes fondateurs
Contrairement à de nombreuses théories des organisations, l’holacratie n’a pas été conçue dans les bibliothèques d’une grande université américaine mais construite de manière empirique. Cette méthode a en effet été progressivement développée par Brian Robertson à partir de 2001 au sein de son entreprise de logiciels. C’est seulement après presque 10 ans de travail et de mise à l’épreuve qu’elle a enfin été théorisée au sein de l’ouvrage « Holacracy constitution » qui en définit les principes fondamentaux.
Cette démarche part du constat que l’organisation classique que nous pratiquons n’est pas efficace :
- Elle impose des processus lourds et souvent peu clairs,
- Elle crée des tensions politiques au sein de l’entreprise,
- Elle tend vers la bureaucratie et la résistance au changement,
- Elle n’exploite pas correctement l’énergie fournie par les collaborateurs (peu de valeur créée par rapport à la quantité d’énergie fournie).
L’holacratie définit ainsi un nouveau mode de gouvernance destiné à remplacer le système hiérarchique pyramidal. Les promesses de ce nouveau système sont plutôt alléchantes :
- Rendre l’entreprise plus agile, plus innovante,
- Augmenter la motivation et la productivité des collaborateurs,
- Développer leurs compétences,
- Accroître la transparence au sein de l’entreprise,
- Développer la capacité d’adaptation de l’organisation : la structure s’adapte facilement à l’évolution de l’entreprise et de son marché.
Définir une raison d’être
Dans cette nouvelle organisation, l’entreprise est avant tout définie par une raison d’être qui rassemble l’intégralité des employés autour d’un objectif commun. Le système hiérarchique est ensuite totalement supprimé au profit d’une structure de rôles et de cercles :
- L’organisation est d’abord scindée en rôles, chaque rôle étant redevable d’une ou plusieurs tâches spécifiques,
- Les rôles ayant un objectif commun sont ensuite regroupés en cercles et sous-cercles,
- Chaque employé se voit assigner des rôles en fonction de ses compétences et aspirations,
- Cette structure étant agile, les rôles et cercles définis sont susceptibles d’évoluer selon les circonstances.
La vie de l’organisation établie est ensuite rythmée par des réunions aux fréquences très précises :
- Réunions de synchronisation quotidiennes. L’objectif est d’identifier les tensions actuelles et de déterminer les plans d’action pour les résoudre,
- Réunions de gouvernance mensuelles. Le but est de clarifier les rôles et objectifs de chaque cercle,
- Réunions stratégiques semestrielles. Elles ont pour mission de clarifier les initiatives en lien avec la raison d’être de l’entreprise.
Un point clé de cette organisation est d’imposer des prises de décision rapides. Chaque plan d’action doit répondre à une tension actuelle et y apporter une solution à court terme. Les décisions prises ne sont pas nécessairement consensuelles mais doivent tenir compte de tous les avis, même minoritaires.
Opérer le virage vers l’holacratie ?
L’adoption de ce nouveau principe d’organisation est une démarche qui peut s’avérer très lourde pour l’entreprise, en particulier pour les grands groupes. Le processus requiert en effet un changement en profondeur des valeurs de la société et de ses employés.
Dans une organisation holacratique, il n’y a ni manager, ni hiérarchie. De ce fait, les collaborateurs ne cherchent pas à « faire carrière » mais à « développer de nouvelles compétences ». De plus, le rythme de travail est encadré de manière très précise par la fréquence des réunions décrites plus haut.
C’est donc toute la culture de l’entreprise et la façon dont les salariés conçoivent leur emploi qui sont remises en cause. Lorsque Zappos a décidé d’adopter cette organisation en 2013, près de 18% de ses employés ont ainsi préféré quitter l’entreprise (dont 6% incriminant directement cette nouvelle méthode).
Il ne faut donc pas s’attendre à révolutionner l’organisation d’une entreprise du jour au lendemain. Même le fondateur de l’holacratie le confesse : il faut parfois compter plusieurs années avant de pouvoir tirer tous les bénéfices de ce nouveau système.
Holacratie : quels résultats à grande échelle ?
Plusieurs centaines d’entreprises dans le monde ont adopté cette organisation depuis 2010. Mais peu d’entre elles l’ont fait à grande échelle.
Scarabée Biocoop, par exemple, est une PME française de 130 employés spécialisée dans l’alimentaire bio (membre du réseau Biocoop). L’entreprise a opéré avec succès ce virage fin 2014. Résultats : des salariés plus épanouis et autonomes, des talents révélés et une hausse du chiffre d’affaires de 15% dès l’année suivante.
De grands groupes comme Danone, Castorama ou L’Oréal ont également entrepris des initiatives allant dans ce sens, mais sans pour le moment déployer cette organisation à grande échelle.
A date, le seul acteur à avoir développé l’holacratie à grande échelle est Zappos. Dès 2014, son PDG, Tony Hsieh, a annoncé la suppression de tous les postes de manager et a mis en place une véritable holacratie dans son entreprise (plus de 1 500 personnes). Trois ans plus tard, le bilan est quelque peu mitigé : difficultés à coordonner les efforts à grande échelle, rejet du système par une partie des employés, lourdeur des procédures imposées par la nouvelle organisation, etc.
La méthode proposée par Brian Robertson ne serait donc pas miraculeuse ?
L’holacratie doit avant tout être vue comme un modèle « clés en main » proposé pour atteindre l’idéal de l’entreprise libérée, plus performante grâce à des employés délestés de la hiérarchie et du contrôle.
Comme tout modèle cependant, celui-ci ne peut être appliqué uniformément à chaque entreprise. L’essentiel est de s’en approprier les grands principes afin de définir l’organisation idéale s’adaptant à la culture et au contexte de l’entreprise. Un exemple particulièrement intéressant sur ce plan est celui de Medium. Cette start-up créée par les fondateurs de Twitter a pratiqué l’holacratie pendant un an. Elle a ensuite décidé de dépasser ce modèle et de mettre en place son propre système.
