Privilégiant le bon sens et l’empathie, incluant des tests tout au long du projet, dans une démarche incrémentale « circulaire », le design thinking vient prendre à rebrousse-poil la gestion de projet traditionnelle. Replaçant les attentes des utilisateurs au centre des réflexions, cette approche novatrice est génératrice de gains de productivité élevés.
Mettre en place une approche design thinking repose sur trois grands principes :
- Retrouver l’empathie
L’approche design thinking est d’abord une manière pleine de bon sens de raisonner. Au lieu d’enfermer les projets dans des salles de réunion et de les réduire à des débats abstraits, elle propose de replacer l’humain au cœur du problème. Un bon chef de projet "design thinking" doit savoir faire preuve d’empathie pour saisir toute la complexité du besoin de l’utilisateur.
Il peut paraître étonnant d’introduire la notion d’empathie dans ce cadre mais il s’agit avant tout de recourir à des techniques classiques d’observation. Celles-ci incluent des interviews, des réunions d’utilisateurs, des mises en situation.
- Adopter une démarche d’incrémentation circulaire
Une autre différence majeure avec la conduite de projet traditionnelle réside dans les étapes suivies. En lieu et place d’un schéma linéaire où chaque étape se construit sur la précédente, le design thinking suit une logique d’incrémentation circulaire. Le projet mûrit et se construit au fur et à mesure qu’il passe par des cycles répétés.
La composition de ces cycles respecte trois grandes phases distinctes : l’inspiration (observation et identification des problèmes ou opportunités avec une vision et une approche les plus larges possibles), l’idéation (génération et organisation d’idées) et l’implémentation (concevoir la forme qui incarnera le concept).
Le fait de ne pas savoir à l’avance combien de temps durera chaque phase et combien de fois il sera nécessaire de la répéter peut être source d’inquiétude. Un projet design thinking peut passer pour un mode quelque peu chaotique. Les phases ne sont jamais complètement dissociées et partagent de nombreuses activités. Par exemple, le recours aux tests et aux prototypes n’est pas du tout l’apanage de la phase d’implémentation. Même si on les y associe souvent, les tests se retrouvent au sein de toutes les phases, comme nous allons le voir dans le point suivant.
- Tester tout au long du projet
Il est important d’intégrer des tests dès le début du projet et tout au long de celui-ci. Une bonne mesure de la réactivité d’un projet, peu importe le domaine d’application, est le délai avant le premier prototype. Une semaine constitue une bonne performance. Les prototypes permettent d’identifier les problèmes très tôt et d’économiser beaucoup de temps et de coûts de développement inutiles.
Il n’est pas rare aussi que les tests et observations fassent jaillir d’autres opportunités ou problèmes à résoudre. Le design thinking doit accepter l’ambiguïté, les idées divergentes et adapter le budget avec souplesse, au fur et à mesure que les opportunités se présentent. Le résultat de cette confiance dans les résultats de l’expérience utilisateur s’observe finalement par des bonds de productivité élevés.
Quels sont les bénéfices visibles pour les entreprises ?
Les avantages du design thinking sont multiples :
- Identification plus rapide des problèmes
- Meilleure compréhension de leurs causes
- Réponses plus originales
- Adaptation au besoin utilisateur facilement vérifiable
- Expérience utilisateur plus élevée
- Economie de temps
- Création de valeur
La culture d’entreprise traditionnelle, pierre d’achoppement ?
Dans de nombreuses entreprises ou structures, centrer la recherche d’une solution sur l’utilisateur s’impose de soi-même. C’est par exemple le cas des centres de R&D qui conçoivent des prototypes pour développer de nouveaux produits. L’histoire de la science regorge elle aussi d’exemples de chercheurs qui ont fait naître de grandes idées au détour d’une expérience. Cette façon de procéder est partagée par les designers mais ce n’est pas le cas partout, loin s’en faut. A qui la faute ?
Selon le P-DG de Procter & Gamble, A.G. Lafley, l’enseignement dispensé aux managers et futurs managers serait en cause. "Les business schools apprennent à penser avec un raisonnement inductif - basé sur des faits directement observables - et un raisonnement déductif utilisant la logique et l’analyse. Leur fondement : ce qui a déjà été prouvé. A l’inverse, les écoles de design mettent l’accent sur le raisonnement abductif, qui consiste à imaginer ce qui pourrait être possible". (1)
La logique traditionnelle L’approche Design Thinking- Raisonnement inductif, basé sur des faits directement observables
- Raisonnement déductif : basé sur la logique et l’analyse, avec comme fondement ce qui a déjà été prouvé- Raisonnement abductif : imaginer ce qui pourrait être possible, choisir la ou les hypothèses les plus vraisemblables pour expliquer un fait
Dans les entreprises, les raisonnements inductifs et déductifs sont largement privilégiés. On construit ainsi un business plan en utilisant les résultats passés et en faisant des projections sur l’activité à venir. Les nouveaux produits ou services sont le plus souvent lancés en fonction de ce qui fonctionne déjà.
Finalement, on centre assez peu le développement sur les attentes réelles du consommateur. Lorsqu’une approche "user centric" est utilisée, on obtient souvent de l’optimisation plutôt que de l’innovation. Demander à l’utilisateur ce qu’il préfère ne sert finalement qu’à valider quelque chose dont la production a été réalisée. Le véritable "insight" et la vraie prédiction ne sortent pas directement de la bouche des gens.
Procter & Gamble, pionnier du design thinking
Procter & Gamble a été, dès le début des années 2000, une des entreprises pionnières du design thinking. En 2004, la gamme de shampooing Herbal Essences, qui était depuis longtemps sur le déclin, a fait l’objet d’un profond repositionnement stratégique. Une équipe pluridisciplinaire (R&D, marketing et design) a fait le pari fou de ne plus s’adresser à la cible historique (les femmes de 35 ans) mais de cibler prioritairement la génération Y. Réinventant complètement la gamme, cette équipe a fait repartir les ventes à la hausse, faisant à nouveau des produits Herbal Essences des "Must have"» des salles de bain. (2)
AirBnb : la force de l’intuition
Bien avant qu’Airbnb ne commence à sérieusement concurrencer l’hôtellerie, ses revenus ne dépassaient pas les 200 dollars par semaine. La start-up était même sur le point de mettre la clé sous la porte. Un des fondateurs a alors eu le sentiment que les photos amateurs des appartements n’étaient pas assez attractives.
Au lieu de vérifier par des études ou des benchmark si son intuition était la bonne, il a décidé d’embaucher un photographe professionnel. Tous les deux se sont rendus à New York pour prendre des photos dignes du magazine Elle Décoration. Cette solution n’était pourtant pas reproductible à grande échelle. Elle allait même carrément à l’encontre de la culture des fondateurs qui valorisaient l’élégance des lignes de codes reproductibles à l’infini.
Le fondateur a ainsi utilisé trois grands principes du design thinking :
- Suivre une piste même si l’on ne la déduit pas d’éléments prouvés
- Tester immédiatement l’idée
- S’aventurer hors des barrières imposées
Suite à cette expérience, les résultats se sont rapidement envolés. Depuis, la start-up n’a cessé de recourir au design thinking et a continué sur sa lancée de croissance et d’innovation. (3)
Nest : la puissance du thermostat apprenant
Le thermostat Nest a offert, dès sa mise sur le marché en 2011, ce que tout autre thermostat proposait auparavant : allumer et éteindre un système de chauffage ou de climatisation selon des paramètres prédéfinis par l’utilisateur. Mais les fondateurs de Nest, Tony Fadell et Matt Rogers, avaient identifié grâce au design thinking une autre attente majeure des utilisateurs : que le thermostat soit facile d’utilisation.
Ils ont donc conçu un produit non seulement simple à faire fonctionner, au design agréable mais aussi, et c’est une des principales raisons de leur succès, auto-apprenant. En analysant le quotidien des utilisateurs, le « learning thermostat » était en capacité d’anticiper leurs besoins et d’adapter le chauffage ou la climatisation en fonction des habitudes des occupants mais aussi de la météo. A la clé, des économies d’énergie substantielles et une expérience utilisateur sans commune mesure avec ce que l’industrie traditionnelle proposait jusqu’alors.
En conclusion, l’approche design thinking nécessite dans un premier temps de lâcher prise et d’accepter qu’une profonde rupture culturelle se produise au sein des équipes dirigeantes et des équipes projets. Le deuxième impératif est de prendre le sujet le plus en amont possible. Enfin, la création de liens denses avec les utilisateurs est une condition sine qua non pour parvenir à des résultats probants. L’innovation plus rapide et plus radicale qu’apporte le design thinking n’est atteignable qu’à ce prix.
Références
- Fast tracking user experience maturity in corporations - from a business perspective, mai 2014
- How P&G designs change, Forbes Tech, mars 2012
- How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation, Business Week Juillet 2008
