La mission a fait appel à des compétences métier : stratégie relationnelle, maîtrise des parcours clients omnicanal mais aussi méthodologiques et organisationnelles afin d’assurer la mobilisation et la coordination de plusieurs offres, plusieurs marques et plusieurs pays.
La mission a été interrompue pendant sa mise en application par le contexte Covid-19, le secteur du tourisme ayant fait face à un arrêt quasiment immédiat et total de son activité.
La mission et ses enjeux
Avec sa nouvelle stratégie relationnelle, ce grand groupe international dépasse le cadre de son activité historique : nouveaux statuts, générosité accrue, offres enrichies… les cycles relationnels existants doivent être totalement repensés pour intégrer ces nouvelles dimensions et entrer dans une ère multicanal et multiactivités.
Pour mener à bien ce projet, l’équipe a travaillé autour de 3 étapes clefs :
1. Recenser et documenter
La mission a débuté par un travail complet de documentation, nécessaire pour centraliser et qualifier de manière aussi précise que possible toutes les propositions de valeur du groupe. Les offres déjà présentes dans le cycle de vie client devaient être renforcées par les nouvelles mais aussi par les offres existantes qui étaient insuffisamment valorisées jusqu’alors. Pour chaque offre ont été détaillés dans un référentiel commun : son périmètre d’application (géographique, par statut de client, dans le temps…), les interlocuteurs référents, et les supports créatifs disponibles.
Cette étape a permis d’avoir une vision claire des assets qui pouvaient être mobilisées tout au long du cycle de vie client.
2. Organiser le travail
La mission a nécessité la mobilisation et la coordination d’une centaine de personnes représentant près d’une trentaine de marques dans plus de 20 pays à travers le monde. Près de 200 propositions de valeur ont été identifiées en mobilisant les équipes dans des itérations successives d’ateliers permettant de détailler et prioriser les offres en lien avec les attentes clients définies pour les différentes étapes du cycle de vie.
Ainsi c’est une méthodologie appuyée sur des principes agiles qui a permis de construire un cadre de travail performant. À partir d’un segment de clients choisi pour sa forte valeur business, des sessions de travail ont été menées avec les différentes équipes pour décrire les différents moments du cycle de vie et sélectionner les offres de services les plus pertinentes ainsi que les canaux pour les délivrer.
3. Développer des outils de travail pérennes dans un environnement en constante évolution
Au-delà du livrable final des parcours clients, l’équipe a travaillé au fil de la mission à la mise en place d’outils de travail et de collaboration permettant de pérenniser les efforts de documentation et de coordination. Ces référentiels permettent de détailler l’existant mais aussi d’intégrer les évolutions à venir : nouvelles propositions de valeur, nouveaux périmètres d’activation (canaux) et ainsi de faciliter le travail de refonte des parcours clients à terme.
En parallèle de ces outils une première expression de besoin a été rédigée permettant d’évaluer la mise en œuvre technique des premières recommandations de parcours client. Les équipes Keley on livré en fin de mission une cartographie de l’activation et identification des points d’amélioration pour atteindre de meilleures synergies entre canaux
La fin de cette mission dans un contexte international a été perturbé par le début de la crise Covid-19. Malgré cela et dans un temps limité (2 mois), Keley a pu accompagner les équipes centrales (15 équipes) et marchés (plus de 60) au futur déploiement et à la priorisation des optimisations dans une roadmap de 18 mois.
Aussi lorsque la crise sanitaire a mis en pause la mission, cette approche a permis d’assurer des premiers livrables et de capitaliser sur le travail engagé. Lorsque les conditions le permettront, la réactivation de ce projet pourra ainsi être assurée sereinement et efficacement.
