L’open innovation est une démarche qui permet de développer des innovations grâce au partage et à la collaboration. Dans les grandes entreprises, elle se matérialise souvent via l’intégration de structures externes (startups/incubateurs, fournisseurs, partenaires, filiales étrangères, sociétés sœurs, partenaires, universités/écoles…) dans leurs programmes d’innovation. C’est un processus complexe qui nécessite une adoption de toutes les strates d’une organisation pour assurer sa réussite.
Un problème culturel au sein des organisations
Or, la réalité des faits montre que ses principes ont du mal à infuser les organisations au-delà des fonctions directement exposées à ces structures externes. La diffusion et la circulation des idées issues de l’intelligence collective extérieure à l’organisation se limitent alors à une poignée d’individus : l’Innovation, les Achats, les Partenariats, les métiers en charge d’intégrer les solutions innovantes externes et dans les cas les plus heureux le ComEx.
Une telle différence d’adoption fait émerger des concepts difficilement industrialisables lorsqu’il s’agit de s’interfacer avec le « back end » d’une organisation. C’est là que réside tout l’enjeu culturel du processus d’open innovation : acculturer l’ensemble des collaborateurs aux principes et méthodologies de l’open innovation pour réussir la transition entre le « front end » (cf départements et individus cités plus haut) et le « back end » (les métiers et fonctions historiques : commercial, marketing, production, logistique, supports, etc.).
Les deux leviers du/de la responsable open innovation pour réussir
Le premier incombe au « front end ». Il consiste à éduquer à l’open innovation les individus qui composent le « back end ». Pour la majorité d’entre eux, c’est une démarche nouvelle. L’objectif est de lever les obstacles culturels et psychologiques pouvant être issus de la personnalité individuelle, la maturité professionnelle, le style de management du N+1 ou encore le sentiment d’appartenance à l’organisation.
L’exercice d’acculturation à l’open innovation requiert des qualités pédagogiques importantes et passe par la multiplication de moments de rencontre (formels ou informels) pour engager progressivement l’ensemble des membres de l’organisation. Voici quelques exemples d’approches possibles, qu’il est nécessaire de combiner pour s’adresser à tous :
- Diffuser des articles ou des vidéos sur les canaux de communication interne (écrans, réseaux sociaux internes, intranet),
- Intervenir lors de plénières ou comités de direction,
- Organiser un événement « open innovation » ludique dans un cadre dépaysant (petit déjeuner, serious game, pot),
- Networker à la machine à café ou un peu plus formellement lors d’entretiens individuels.
Le second levier relève directement de la Direction et des cadres exécutifs. Sans une impulsion forte au sommet de l’organisation, toute transformation se heurtera à de telles résistances qu’elle sera voué à l’échec. Il est donc de la responsabilité du/de la manager open innovation d’aller constamment rechercher le buy-in des cadres exécutifs dans l’ensemble des démarches et pratiques d’open innovation. C’est à la fois un gage d’implication de la part de ces derniers, mais également un signal fort envoyé à toute l’entreprise qui finira par rallier les plus grands réfractaires au changement.
